很難再有一個(gè)企業(yè)像海爾一樣吸引聚光燈，也許是“永遠(yuǎn)自以為非”的文化DNA讓海爾習(xí)慣于“自我顛覆”。

　　每年，海爾總會(huì)發(fā)布一些極度超前的轉(zhuǎn)型舉措，也總會(huì)引發(fā)各界論戰(zhàn)。最新的“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”更是引發(fā)了論戰(zhàn)的又一輪高潮。與此同時(shí)，2014年，海爾用業(yè)績(jī)交上了一份答卷：全球營(yíng)業(yè)額實(shí)現(xiàn)2007億元，同比增長(zhǎng)11%;實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)150億元，同比增長(zhǎng)39%，利潤(rùn)增幅是收入增幅的3倍!

　　科層改造的極限

　　1996年，意識(shí)到原有工廠制組織模式存在“大一統(tǒng)而不夠靈活”的張瑞敏，毅然啟動(dòng)了事業(yè)部制改革;1997年，又采取“細(xì)胞分裂”的方式進(jìn)行了組織模式調(diào)整，即分為總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、生產(chǎn)工廠、班組五個(gè)層級(jí)，分別為戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營(yíng)發(fā)展中心、利潤(rùn)中心、成本中心、質(zhì)量中心。

　　顯然，事業(yè)部按其職能處室為“匯報(bào)線”，既接受事業(yè)本部的行政管理，又接受集團(tuán)總部職能中心的行政管理。換句話說，雖然事業(yè)部獲得了一定程度上的授權(quán)，但其若干行動(dòng)都需要受到總部的制約。

　　這種組織模式的本質(zhì)是從集權(quán)開始走向分權(quán)，允許各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，但不允許各自為政，力圖調(diào)動(dòng)各個(gè)事業(yè)部靈活性，但又忌憚失去控制。這種模式支持了海爾當(dāng)時(shí)多元化戰(zhàn)略的高歌猛進(jìn)。但是，也出現(xiàn)了事業(yè)部各自為戰(zhàn)而導(dǎo)致的混亂。

　　此外，事業(yè)部緊盯現(xiàn)有市場(chǎng)，也不利于集團(tuán)開發(fā)、扶持有潛力的市場(chǎng)。隨著海爾的不斷擴(kuò)張，大企業(yè)病也隨之襲來，這幾乎是企業(yè)做大之后必然走入的輪回。事業(yè)部制看似一個(gè)有序的分權(quán)體系，卻存在“一放就亂，一收就死”的固有問題。張瑞敏認(rèn)識(shí)到，科層改造已經(jīng)走到了極限。

　　初嘗內(nèi)部市場(chǎng)化

　　海爾的事業(yè)部制改革之后僅僅兩年，就火速進(jìn)入了下一個(gè)組織轉(zhuǎn)型階段。這次前行是一場(chǎng)孤獨(dú)者的探索，也開始飽受爭(zhēng)議。

　　1998年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到168億元;次年，海爾開始國(guó)際化征程。但張瑞敏卻清醒地認(rèn)識(shí)到海爾與優(yōu)秀跨國(guó)公司的差距，他認(rèn)為，如果依靠常規(guī)路徑，用時(shí)間和資金來填補(bǔ)市場(chǎng)空間，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)于跨國(guó)公司的超越并成為全球品牌。

　　當(dāng)時(shí)，企業(yè)內(nèi)部相當(dāng)于形成了一道封閉的墻，把市場(chǎng)的壓力隔絕在外面。張瑞敏從亞當(dāng)·斯密處得到了靈感，想要運(yùn)用市場(chǎng)這只“無形的手”解決科層內(nèi)的問題，隨即在高級(jí)經(jīng)理人培訓(xùn)會(huì)上提出了“模擬市場(chǎng)”這一概念，嘗試推倒企業(yè)的“墻”。

　　如何破局?企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)真的可以用市場(chǎng)關(guān)系來連接嗎?如何解決資產(chǎn)專用性的問題?此時(shí)的海爾，又提出了創(chuàng)新——市場(chǎng)鏈。“市場(chǎng)鏈”的概念受到戰(zhàn)略管理之父邁克爾·波特“價(jià)值鏈”的啟發(fā)。

　　不同之處在于，價(jià)值鏈?zhǔn)侵府a(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)之間的價(jià)值創(chuàng)造和流轉(zhuǎn)關(guān)系，而市場(chǎng)鏈則是把市場(chǎng)機(jī)制引入了科層組織，力圖把每個(gè)SBU(Strategy Business Unit，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元)之間甚至每個(gè)人之間，用市場(chǎng)關(guān)系進(jìn)行串聯(lián)。

　　為了實(shí)施市場(chǎng)鏈，海爾開啟了全面和系統(tǒng)的流程再造。張瑞敏說：“什么是流程再造?說到底就是以最快的速度滿足用戶的需求。”海爾希望通過流程再造，將職能變?yōu)榱鞒蹋�厘清一條內(nèi)部市場(chǎng)交易的應(yīng)有路徑，使得任何人都知道自己的用戶(下游)是誰，自己是誰(上游)的用戶。

　　其實(shí)，張瑞敏一直希望調(diào)動(dòng)員工的積極性，海爾早期就曾經(jīng)探索“自主班組管理”，但僅僅局限在一線操作層面，而且，當(dāng)時(shí)還沒有想到要用市場(chǎng)機(jī)制來激活員工。SBU模式一方面將自主管理提升到事業(yè)部層面，另一方面明確提到了要使用市場(chǎng)的力量。

　　當(dāng)然，這一階段中，海爾依然開始嘗試推動(dòng)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”，而具體做法并不是讓人人之間形成一種市場(chǎng)交易關(guān)系，而是在績(jī)效管理上采取了一種“擬市場(chǎng)化”的模式，讓員工進(jìn)入經(jīng)營(yíng)者的角色，不僅關(guān)注績(jī)效的紙面結(jié)果，更關(guān)注其為企業(yè)帶來的價(jià)值。

　　兩種角色有本質(zhì)的不同：如果是當(dāng)老板，一定會(huì)計(jì)算每種資源能夠帶來多少收益，維護(hù)品牌形象，并防止應(yīng)收和庫(kù)存;但如果是當(dāng)員工，肯定是只關(guān)心提成，至于瘋狂要貨、降價(jià)銷售、破壞品牌形象、留下一大堆應(yīng)收和庫(kù)存則變成了老板的燙手山芋。所以，必須把作為經(jīng)營(yíng)者關(guān)注的損失放到績(jī)效考核中。

　　這種經(jīng)營(yíng)者角色的下沉正如張瑞敏認(rèn)為的，“有點(diǎn)像一個(gè)人就是一個(gè)公司了”。但問題在于，海爾依然沒有解決科層組織內(nèi)做市場(chǎng)化的“最大掣肘”——如何定價(jià)?或者說如何確定每個(gè)員工應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)?如果是上級(jí)來定豈不是依然回到科層組織的老套路?

　　流程再造的痛點(diǎn)

　　2006-2012年是海爾的全球化戰(zhàn)略階段。“逆水行舟，不進(jìn)則退”的環(huán)境，讓張瑞敏悟到了內(nèi)部市場(chǎng)化的真諦—人單合一。

　　全球化戰(zhàn)略不同于國(guó)際化戰(zhàn)略，前者是以海爾的本地資源去打造國(guó)際品牌，后者是將全球的資源進(jìn)行整合，創(chuàng)造本土化主流品牌。2005年，海爾的營(yíng)業(yè)收入達(dá)到1034億元，已經(jīng)是十足的巨頭。

　　但張瑞敏卻深深地憂慮。他認(rèn)為，全球化的進(jìn)程中就像跳高，從1米開始，上升很容易，但到了1.9米，看似離頂尖水平的2米距離不大，實(shí)際上卻是很大的水平差異。

　　如何能夠突圍而出?張瑞敏再次把“寶”押到了“人”身上。他說：“我們現(xiàn)在到全球創(chuàng)牌，是以一攻十。最有效的辦法就是必須每一個(gè)人頂十個(gè)人，每個(gè)人都要明確自己在全球的位置、全球的目標(biāo)，然后能夠以最快的速度去實(shí)現(xiàn)它，也是創(chuàng)造一種資源。”

　　2007年4月26日，海爾提出“用1000天實(shí)現(xiàn)流程系統(tǒng)創(chuàng)新(processand system innovation，PSI)，完成2000-25000個(gè)流程的構(gòu)建”，被稱為“海爾1000天流程再造”。其實(shí)，海爾流程再造并不是單單動(dòng)流程，而是基于信息系統(tǒng)的流程再造，更會(huì)涉及組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，稱之為組織模式調(diào)整更合適。多次調(diào)整后，海爾的組織結(jié)構(gòu)變成了著名的“倒三角”(如圖)。

　　組織結(jié)構(gòu)的“倒三角”

　　最上邊的一級(jí)經(jīng)營(yíng)體主要包括研發(fā)、制造、營(yíng)銷三類，提倡以員工為單位，直接面對(duì)用戶進(jìn)行決策;中間的二級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫平臺(tái)經(jīng)營(yíng)體，也被稱為FU平臺(tái)(Functional Unit，功能單位)，主要包括財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源、供應(yīng)鏈等，是由大幅精簡(jiǎn)后的職能部門轉(zhuǎn)變而來，由下指令變成提供資源。

　　最下面的三級(jí)經(jīng)營(yíng)體又叫戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)體，是原來的高層管理者，同樣是由下指令變成了提供資源。這樣一來，就徹底顛覆了原來的“正三角組織”，組織的決策由一線員工與用戶零距離接觸后發(fā)起，原來的管理者則必須要提供資源進(jìn)行匹配。

　　“倒三角”雖然將經(jīng)營(yíng)體分為三個(gè)層次，但三個(gè)層次之間的關(guān)系并不是行政管轄，而是一種以用戶為中心的服務(wù)關(guān)系，形成的是一種極度扁平化的組織。這讓中間管理層的職位大量減少，很多以前的管理者不得不交出手中的權(quán)力，甚至連自己的職位也沒有了，更有一些管理者不得不離開自己的寶座，被迫到一線去組建經(jīng)營(yíng)體。

　　如果說上一個(gè)階段，SBU是市場(chǎng)的主體，這個(gè)階段，市場(chǎng)的主體則變成了“自主經(jīng)營(yíng)體”。可以發(fā)現(xiàn)，海爾的OEC管理并未隨著組織模式的演進(jìn)而被拋棄，而是進(jìn)入了一個(gè)空間，繼續(xù)發(fā)揮強(qiáng)大作用。值得一提的是，自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也有競(jìng)爭(zhēng)，“體長(zhǎng)”必須通過競(jìng)聘上崗，而評(píng)價(jià)主體是由橫向部門、利益相關(guān)者、員工、客戶共同組成。

　　而“體長(zhǎng)”在上崗之后，又可以選擇進(jìn)入經(jīng)營(yíng)體的成員。與此同時(shí)，當(dāng)“體長(zhǎng)”不能有效完成任務(wù)時(shí)，自主經(jīng)營(yíng)體的員工有權(quán)集體讓他“下課”，這就叫“官民互選”。另外，每個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體內(nèi)部也會(huì)設(shè)置一些有競(jìng)爭(zhēng)力的個(gè)體作為體長(zhǎng)的“后備”，這加速了成員的競(jìng)爭(zhēng)，刺激了團(tuán)隊(duì)的士氣，從而形成了獨(dú)特的“鯰魚機(jī)制”。

　　2010年被張瑞敏視為海爾組織戰(zhàn)略變革的一個(gè)分水嶺，具體來說，其圍繞“人單合一”的組織模式實(shí)現(xiàn)了兩個(gè)突破：

　　其一，終于確認(rèn)企業(yè)可以引入市場(chǎng)機(jī)制。從海爾走向內(nèi)部市場(chǎng)化開始，就一直有人質(zhì)疑這違背科斯定理，交易成本過高。直到2010年3月的一次訪談中，張瑞敏才明確指出，“現(xiàn)在發(fā)現(xiàn)是可以做到的”。

　　海爾用三張表建立了自己的一套計(jì)量體系，既考慮了現(xiàn)貨收益，又考慮增加企業(yè)價(jià)值帶來的期貨收益，通過經(jīng)營(yíng)表外資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)表內(nèi)資產(chǎn)的增值。這種內(nèi)部市場(chǎng)制，不僅沒有減弱市場(chǎng)的力量，反而讓市場(chǎng)的力量在企業(yè)內(nèi)部升級(jí)了(如圖)。

　　海爾三張表

　　其二，確認(rèn)了“流程鏈條是‘身’，動(dòng)力機(jī)制是‘魂’”。張瑞敏一直執(zhí)著于“流程再造”，希望通過流程的塑造能夠形成規(guī)范的上下游連接關(guān)系，并快速響應(yīng)市場(chǎng)。但過去流程再造等活動(dòng)修補(bǔ)的成分大，所有事情不關(guān)聯(lián)，再造過程中為了信息化而信息化，結(jié)果變成不同部分的信息化，沒有形成系統(tǒng)。

　　流程做得再精密也是企業(yè)內(nèi)部資源。最重要的是，流程變了，組織模式?jīng)]有變，兩者根本對(duì)接不起來。這就是流程再造的痛點(diǎn)，設(shè)計(jì)出來的流程裝不下天然的人性，所有人都沒有動(dòng)力去執(zhí)行流程，“因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)難以直達(dá)終端”。

　　無論信息系統(tǒng)對(duì)于流程的支持達(dá)到什么程度，人性都是發(fā)動(dòng)機(jī)，沒有人性這臺(tái)發(fā)動(dòng)機(jī)，領(lǐng)導(dǎo)還是必須要“御駕親征”。這也正是自20世紀(jì)90年代掀起的企業(yè)流程再造熱潮中，有80%的企業(yè)都以失敗告終的原因。

　　“制定戰(zhàn)略”不如“去戰(zhàn)略”

　　倒三角的組織結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了極度扁平化，但本質(zhì)上看依然不能實(shí)現(xiàn)各類資源(主要是人力資源)最大程度上的隨需調(diào)用。這個(gè)道理在張瑞敏與IBM前總裁郭士納交流時(shí)就曾受到后者的提醒。

　　郭士納談到他曾有意推進(jìn)這樣的改革，但卻忌憚?dòng)趦蓚�(gè)問題：其一，倒三角最頂端的人直接面對(duì)市場(chǎng)，但如果缺乏后方的支持，鏈條就會(huì)完全失效;其二，最頂端的人變成一個(gè)個(gè)經(jīng)營(yíng)體，就有可能只關(guān)注自己的用戶，而不去關(guān)心市場(chǎng)上的新機(jī)會(huì)，這就造成了整個(gè)企業(yè)的損失。

　　這兩個(gè)提醒一針見血地說出了“倒三角”的問題，表面上的扁平化，但仍然是有身份、有角色的設(shè)定，一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)經(jīng)營(yíng)體本身就是一個(gè)身份。為何不能完全打破?

　　節(jié)點(diǎn)代替職位

　　其實(shí)，這樣的想法和凱文·凱利在《失控》中談到組織進(jìn)化模式不謀而合。也許，過度正式的組織模式就是企業(yè)進(jìn)化的羈絆。2012年，海爾推出了“人單合一2.0版本”，強(qiáng)調(diào)“自驅(qū)動(dòng)”，換句話說，海爾要求員工不是“為了企業(yè)而做事”，一定是“為了自己而做事”。如此一來，自主經(jīng)營(yíng)體的角色一變，“倒三角”就轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;節(jié)點(diǎn)閉環(huán)的網(wǎng)狀組織”。

　　海爾文化-海爾網(wǎng)格組織示意圖

　　“節(jié)點(diǎn)”和“職位”是兩個(gè)完全不同的概念。節(jié)點(diǎn)存在的基礎(chǔ)是“契約”或者“單”，即目標(biāo)。在海爾，節(jié)點(diǎn)既可以是一個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體，也可能是一個(gè)單獨(dú)的個(gè)體。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都需要明確自己的用戶，把用戶的需求轉(zhuǎn)化為自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況拿到自己的薪酬，即人單酬。

　　節(jié)點(diǎn)自身是沒有角色界定的、平等的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)外是高度開放的，網(wǎng)絡(luò)對(duì)內(nèi)是高度動(dòng)態(tài)的。所有的節(jié)點(diǎn)圍繞市場(chǎng)，并且讓所有資源隨需調(diào)用，甚至還納入了外部資源，也即典型的“云組織”。

　　通過使用節(jié)點(diǎn)來代替職位，一旦發(fā)現(xiàn)用戶需求自主經(jīng)營(yíng)體就能夠迅速回應(yīng)并以節(jié)點(diǎn)的身份發(fā)動(dòng)其他節(jié)點(diǎn)(合作方、分供方)共同組成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)化組織——利益共同體(利共體)。

　　“小微”當(dāng)?shù)?/p>

　　當(dāng)組織內(nèi)的資源呈現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)，組織真正就變成了一個(gè)“平臺(tái)”：一邊是開放的用戶交互，另一邊是開放的資源涌入。用戶方面，是打造“虛實(shí)交互平臺(tái)”，通過海爾社區(qū)、微信平臺(tái)、Facebook及海爾虛擬展廳等網(wǎng)絡(luò)工具納入粉絲的體驗(yàn)，聽取吐槽。

　　卡薩帝品牌、天樽空調(diào)等產(chǎn)品，都是與用戶交互出來的，而生產(chǎn)之前的交互，是這一時(shí)期的海爾最強(qiáng)調(diào)的。因?yàn)椋�你不能像工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代一樣去猜用戶的訴求，而應(yīng)該聽用戶的聲音。資源方面，打造“開放式創(chuàng)新平臺(tái)”，HOPE(Haier Open Partnership Ecosystem)就是海爾聯(lián)合全球創(chuàng)新資源的一個(gè)平臺(tái)，其建立了一流的資源超市，可以對(duì)接全球?qū)＜液徒鉀Q方案的資源，目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了與200多萬專家資源信息的無縫對(duì)接。

　　海爾究竟想變成什么樣的組織呢?用張瑞敏的話來說，就是“企業(yè)平臺(tái)化，員工創(chuàng)客化，用戶個(gè)性化”。他大膽提出，未來海爾將只有三類人：平臺(tái)主、小微主和小微成員。此時(shí)，“小微”已經(jīng)替代了利益共同體和自主經(jīng)營(yíng)體的概念，不同之處在于：前者是實(shí)實(shí)在在的企業(yè)，而后兩者則更像是一個(gè)模擬公司。

　　這種純市場(chǎng)關(guān)系的轉(zhuǎn)化并不是一蹴而就的。對(duì)于從無到有的創(chuàng)業(yè)小微，海爾基本放開任其發(fā)展。例如“車小微”，隸屬于海爾的日日順平臺(tái)，在整合了海爾原來的6000多家服務(wù)商的送裝服務(wù)之后，還吸引了數(shù)萬社會(huì)車輛的加盟。它們通過互聯(lián)網(wǎng)自主進(jìn)入、自主搶單，服務(wù)評(píng)價(jià)來自用戶，考核則靠信息系統(tǒng)。

　　可以想象的是，一家傳統(tǒng)的工業(yè)制造企業(yè)要轉(zhuǎn)型為阿里巴巴一樣的平臺(tái)企業(yè)，會(huì)引起多大的爭(zhēng)議。有人誤讀海爾，認(rèn)為其“管理大于戰(zhàn)略”，這恰恰是個(gè)誤區(qū)：

　　其一，海爾所有在組織模式上的打造，都是在打造一種調(diào)動(dòng)每個(gè)員工感知用戶、對(duì)接用戶、滿足用戶的平臺(tái)，實(shí)際上都是一種“去管理”;其二，這個(gè)時(shí)代，市場(chǎng)的不確定性讓“制定戰(zhàn)略”大大讓位于“打造模式”，企業(yè)不可能再用精英主義的頂層指揮模式來應(yīng)對(duì)市場(chǎng)上無限多元、個(gè)性極致、快速迭代的市場(chǎng)需求，實(shí)際上是一種“去戰(zhàn)略”。